Každý človek má talent, spoznaj ho a rozvíjaj.
V roku 2019 sa môj syn Daniel jun. vrátil z Prahy do Lučenca a vyzval ma, či by sme niečo spolu nevymysleli, aby sme spoločne pozdvihli jeden z najzaostalejších regiónov Slovenska, ku ktorým Novohrad patrí. Región, odkiaľ všetci mladí ľudia odchádzajú, ba až utekajú.
Nebol to z jeho strany bežný záujem. Vzišiel z toho, že sa intenzívne zaoberal témou decentralizácie Slovenska — prenosom kompetencií z centrálnej úrovne na regióny. Robil analýzy, publikoval články v médiách, mal naštudované politické modely vo Švajčiarsku, Dánsku, Lichtenštajnsku, ale aj v Poľsku.
Neustále mi opakoval: „Toto je najdôležitejšia reforma, ktorú musí Slovensko uskutočniť. Je to matka všetkých reforiem.“
Chvíľu som si myslel, že ho to prejde a opäť sa vráti do Prahy. Ale neprešlo. Dokonca aj mňa namotivoval, aby sme si vyhrnuli rukávy.
Vtedy som ešte úplne nevedel, kde bol koreň nášho oduševnenia. Dozvedel som sa to až neskôr — keď sme si obaja urobili Gallupov test silných stránok (CliftonStrengths34). Zistili sme, že obaja máme nadpriemerne rozvinuté strategické talenty. A toto bol náš hnací motor. Nie disciplína, nie plán, nie povinnosť. Ale naše prirodzené nastavenie, ktoré sme dovtedy nemali pomenované.
Začali sme posilňovať to, čo nám ide a nie opravovať, čo nám nejde.
Šesť rokov budovania
Pustili sme sa do hľadania spojencov. Vytvárali sme koncepcie, prezentovali sme naše vízie, získavali sme si dôveru a hlavne sme sa snažili zapáliť aj ďalších ľudí.
Založili sme Centrum rozvoja inovácií a získali sme preň budovu bývalej expozitúry Národnej banky Slovenska — aj s obrovským trezorom. Založili sme tradíciu konferencií Futuregion, ktorých sa nám podarilo zorganizovať päť ročníkov, dokonca jeden aj v Prahe. Založili sme mediálny kanál Výkrik z regiónov, kde sme ľuďom vysvetľovali, čo to tá decentralizácia je a prečo by mali mať regióny relevantné kompetencie.
Zároveň sme hľadali hospodársku oblasť, ktorá by mohla byť ťahúňom ekonomiky nášho nerozvinutého regiónu. Po množstve analýz, ale predovšetkým po množstve rozhovorov s relevantnými odborníkmi sme identifikovali, že práve biohospodárstvo by mohlo byť impulzom rozvoja.
Postupne sme sieťovali partnerov, až sa to v roku 2023 zavŕšilo založením záujmového združenia právnických osôb BioPark Slovakia. Naším cieľom bolo, aby toto združenie nieslo vlajku biohospodárstva v regióne, na Slovensku a neskôr aby bolo silným partnerom aj v medzinárodnom kontexte.
Ako to však dosiahnuť bez politického zadania a bez financií?
Kľúčové rozhodnutie
Rozhodli sme sa pre zlomový krok.
Vytvorili sme strategický tím z piatich ľudí. Každý z nich mal svoju vlastnú agendu vo svojej organizácii — nikto z nás to nerobil na plný úväzok, nikto nedostal novú pracovnú zmluvu, nikomu sa nezmenila vizitka. Ale začali sme sa pravidelne spoločne stretávať a kresliť našu víziu.
Držali sme sa troch vecí.
Prvá — vlastné pravidlá tímu a pevný rytmus. Presné, napísané, spoločne prijaté. A stretávali sme sa aj vtedy, keď sme sa práve nikam nepohli. Zvlášť vtedy.
Druhá — každý člen tímu absolvoval Gallup test silných stránok (CliftonStrengths34). Na základe identifikovaných talentov členovia tímu riešia úlohy podľa svojich silných stránok. Podľa toho, čo v nich je prirodzene silne rozvinuté.
Tretia — AI dielňa strategického tímu. Túto sme na začiatku nemali. Pribudla postupne, keď sa umelá inteligencia stala použiteľnou. Stavali sme si ju sami, na mieru toho, čo strategický tím naozaj robí.
Čo z toho vyrástlo
A tak postupne začali vznikať fenomény.
Medzinárodná platforma konferencií Slovak BioEconomy Valley — pripravujeme jej tretí ročník na 5. a 6. novembra 2026 — kde sa do zámockého hotela Galicia Nueva v dedinke Halič pri Lučenci zbiehajú kapacity z oblasti biohospodárstva z krajín V4, ale aj z Nórska, Nemecka, Dánska či Rumunska.
Haličské memorandum na podporu biohospodárstva na Slovensku. Memorandum už má dvanásť silných signatárov a pribúdajú ďalší. BioPark zároveň buduje medzinárodné partnerstvá naprieč celou Európou.
Na treťom ročníku konferencie začíname tvoriť nový príbeh: Inovačnú arénu v oblasti biohospodárstva. Čiže startupy, inovatívne projekty, životaschopné podnikateľské zámery z celej Európy budú súťažiť o cenu Laureát Slovak BioEconomy Valley 2026. Kritériom účasti je, aby podnikateľský zámer bol realizovateľný v Novohrade.
Na druhom ročníku bol BioPark iniciátorom vzniku Pracovnej skupiny na prípravu Národného akčného plánu na podporu výroby biometánu na Slovensku a ďalej ju manažuje. Členmi sú zástupcovia priemyslu, akademickej sféry a ministerstiev — sedemnásť inštitúcií. Návrh toho plánu tím napísal skôr, než ho ktokoľvek objednal. Päť ľudí, ktorí sa stretávali popri práci, dnes sedí pri stole, kde sa rozhoduje o téme pre celú krajinu. Mandát im nikto nedal. Vzali si ho prácou.
Lučenec je dnes na mape biohospodárstva, napísaný hrubými písmenami. Nezapísala ho tam dotácia ani investor. Zapísal ho nástroj — strategický tím.
Dodám ešte jednu vec. Pracujem s ľuďmi a s firmami dvadsaťpäť rokov a k tomuto nástroju som nedospel od stola — intuitívne sme cítili, že je to riešenie a postavili sme si ho sami. Až keď fungoval, začal som hľadať, či o tom už v minulosti niekto nepísal alebo či to niekto neskúmal.
Písal a aj skúmal. K tomu sa dostanem neskôr.
Čo je strategický tím
Malá skupina ľudí, ktorí vo firme už pracujú — no sú vybraní nanovo. Nie podľa funkcií, ale podľa ich prirodzených talentov.
Dostanú vlastné pravidlá, vlastnú kultúru a chránený priestor — vymedzenú zónu, v ktorej platia iné pravidlá než v bežnej prevádzke. A popri svojej bežnej práci začnú systematicky robiť to, čo dovtedy nerobil nikto: tvoriť stratégiu firmy a meniť ju na činy.
Tím je posilnený aj ďalším členom – AI dielňou strategického tímu.
Keď v strategickom tíme vznikne idea, ktorú vlastnými silami tím nevie posunúť ďalej, vyhľadáme a prizveme experta, výnimočného odborníka v danej oblasti, na tento presný “chirurgický zákrok”. Nie na celú tému, len na konkrétnu cielenú úlohu.
A rozhodnutia zostávajú majiteľovi. Tím strategické rozhodnutia len pripravuje —vedenie firmy sa nenarúša. Mení sa to, koľko vecí prichádza na majiteľov stôl už premyslených.
Kto v strategickom tíme sedí
Kritérií je päť.
Prvé: má talent v oblasti, ktorú tím potrebuje. Podľa tímovej mapy, nie podľa funkcie, ktorú vo firme zastáva.
Druhé: vie povedať nepríjemnú vec aj nadriadenému — a prežije to. Tím, v ktorom to nedokáže nikto, bude majiteľovi prinášať len to, čo chce počuť. A na to netreba tím.
Tretie: má vo firme dôveryhodnosť. Ľudia mu veria aj bez titulu.
Štvrté: má reálne k dispozícii čas, ktorý sa mu odpustí z bežnej prevádzky — a jeho priamy nadriadený o tom vie a súhlasí. Bez tohto bodu tím po treťom mesiaci ticho zanikne. Nie preto, že by ľudia nechceli. Preto, že prevádzka vždy vyhrá.
Piate: chce tam byť. Nominovaný člen, ktorý si to nevybral, je pasívny odpor v miestnosti.
Veľkosť tímu je tri až sedem ľudí, závisí od veľkosti a záberu firmy. Ôsmy človek nepridá kapacitu — pridá réžiu.
Prečo to väčšina firiem nemá
Aj silné firmy sa dnes dostávajú do ohrozenia. Nie preto, že by zle pracovali. Ale preto, že na ich budúcnosť nik systematicky a strategicky nemyslí.
Svet sa mení extrémne rýchlo. Nové technológie, umelá inteligencia, ceny energií, nové trhy, vojnové konflikty, krízy. Firmy s desaťročiami histórie zanikajú a často vyhrávajú firmy, ktoré včera neexistovali.
A majitelia na to zostávajú sami. Bez hlbokého prepojenia na ľudí vo vlastnej firme.
Skúste si položiť dve otázky. Nie ako test, ale ako zrkadlo:
Kto dnes vo vašej firme systematicky tvorí stratégiu? Vy sám, úzke vedenie, tím — alebo nikto?
Koľko času týždenne venuje vaša firma práci na budúcnosti, mimo dennej prevádzky?
Strategické myslenie nemá vo firme prirodzeného nositeľa. Prevádzka má riaditeľa. Výroba má vedúceho. Obchod má šéfa. Budúcnosť nemá nikoho — a preto sa jej venuje ten, kto na ňu má práve čas. Čiže nikto.
Stratégia zavretá v hlave jedného človeka (majiteľa) je jej zraniteľnosť. Stratégia, s ktorou sa stotožní celá firma, je jej odolnosť.
Malá kancelária na osemnástom poschodí
V októbri 1973 vypukla vojna na Blízkom východe a štáty OPEC obmedzili ťažbu ropy. Cena barelu vyskočila zo štyroch na šestnásť dolárov. Za pár týždňov sa skončili tri desaťročia povojnového rastu. Veľké priemyselné firmy zasiahla panika.
Jedna firma prekvapená nebola.
Príbeh sa začal osem rokov predtým a vyzeral úplne nenápadne. V roku 1965 založil Jimmy Davidson v londýnskej centrále Shellu malé pracovisko s názvom Long Range Studies a priviedol do nej Teda Newlanda. Newland neskôr spomínal, že ho posadili do malej kancelárie na osemnástom poschodí a povedali mu, nech premýšľa o budúcnosti — bez toho, aby mu ktokoľvek povedal, čo sa od neho vlastne čaká.
Znie to ako plytvanie. V skutočnosti to bolo presne to, čo väčšine firiem chýba: niekto, koho úlohou je myslieť dopredu — a kto na to má čas.
O dva roky sa k nemu pridal Francúz Pierre Wack. Malá skupina; nie oddelenie, nie výbor. A tá skupina nerobila predpovede. Robila niečo iné: oddeľovala veci predurčené od vecí neistých. Predurčené je to, čo je už v pohybe a nedá sa zvrátiť. Neisté je to, čo môže dopadnúť rôzne.
Keď to takto rozdelili, vyšla im vec, ktorú v Shelli nikto nechcel vysloviť: ropa prestane byť trhom kupujúceho a stane sa trhom predávajúceho. Cena už nebude závisieť od zásob a vrtných technológií, ale od politických rozhodnutí producentských krajín.
Samotný scenár sám osebe nezarobil Shellu ani cent. Zarobilo ho rozhodnutie, ktoré na jeho základe niekto urobil. Jan Choufoer, koordinátor rafinérií, navrhol drahú vec: postaviť kapacity na premenu ťažkých ropných produktov na ľahké. Kým bola ropa lacná, vyzeralo to ako zbytočná investícia. Keď prišla kríza, Shell bol pripravený konať — a tá „zbytočná“ investícia sa stala mimoriadne výnosnou. O šesť rokov neskôr, pri druhom ropnom šoku, sa to zopakovalo.
Strategický scenár, ktorý nikto nepremení na rozhodnutie, je len esej.
A oplatí sa to? Existuje na to výskum?
Myslieť dopredu je rozumné, to povie každý. Vedecky dokázať sa to však dlho nedalo.
Až profesor René Rohrbeck urobil to, čo dovtedy nikto: dlhodobú štúdiu. V roku 2008 zmeral u vyše osemdesiatich veľkých európskych firiem jedinú vec — ako zrelo pracujú s budúcnosťou. Potom sedem rokov nerobil nič. V roku 2015 sa vrátil a pozrel sa na tvrdé čísla: ziskovosť a rast trhovej hodnoty. Medzi tými dvoma meraniami bola svetová finančná kríza. Ťažko si predstaviť prísnejší test.
Podstatné je, čo meral. Nie koľko práce na budúcnosti firma robí, ale či to zodpovedá tomu, koľko jej trh vyžaduje. Firmy, ktoré tú mieru mali, nazval bdelé.
Bdelé firmy dosiahli priemernú ziskovosť 16 %, kým priemer bol 12 % — teda o tretinu vyššiu. A rast ich trhovej hodnoty bol o 200 % vyšší než u priemeru skúmaných firiem.
A najdôležitejšie: bdelých bolo len 36 %.
Len 36 % veľkých, dobre vedených európskych firiem so stámiliónovými obratmi pracovalo s budúcnosťou tak, ako by podľa svojho trhu malo. To je zlá správa o stave veľkých európskych firiem a zároveň mimoriadne dobrá správa pre každého jednotlivého majiteľa. Ak dnes na budúcnosť systematicky nemyslíte, nie ste pozadu za konkurenciou. Ste na tom ako väčšina — ale máte šancu byť pred ňou.
Technológie aj procesy si konkurencia kúpi alebo skopíruje. Váš zohratý tím ľudí nik neskopíruje — a to je výhoda, ktorá vydrží.
Čo strategický tím vlastne robí
Firmy dnes musia riešiť tri veci naraz: rásť, vydržať otrasy a nájsť spojencov. Podľa toho sa práca strategického tímu delí do troch modulov. U každej firmy sa líši len ich intenzita — podľa toho, čo ju práve najviac tlačí.
1. Rast
Vojnový rok 1943, Lockheed. Armáda potrebuje prvú americkú prúdovú stíhačku a potrebuje ju veľmi rýchlo. Inžinier Kelly Johnson presvedčí vedenie, že jediná cesta je malá skupina úplne mimo bežných firemných línií, podliehajúca priamo prezidentovi firmy. Dostane ju. Výsledok: dvadsaťtri inžinierov a asi tridsať mechanikov postavilo lietadlo za 143 dní. Bežným postupom by to bol desaťnásobok ľudí aj času. Johnson svoje pravidlá spísal — je ich štrnásť a dve z nich stoja za zopakovanie: počet ľudí obmedzovať až zúrivo a málo hlásení, ale dôležité veci zapísať poriadne. Tejto skupine sa dodnes hovorí Skunk Works. Výnimočné výsledky nepotrebujú výnimočný rozpočet — potrebujú výnimočné podmienky.
Modul „strategický rast“ je pre firmu, ktorá nechce len udržať to, čo má. Rast sa nedeje sám od seba a nedeje sa v dennej prevádzke — potrebuje niekoho, kto naň systematicky myslí a dotiahne ho.
Patrí sem identifikácia a rozvoj talentov zamestnancov, podpora ich angažovanosti. Inovácie a nové produkty. Noví zákazníci, nové trhy, nové projekty a investície. Alebo aj zdroje financovania nových aktivít — investori, banky, burza, granty...
Dajte si otázky, ktoré ukážu, či je tento modul pre vás: Kedy ste naposledy uviedli na trh niečo naozaj nové? Kedy ste naposledy dostali na stôl nápady od svojich zamestnancov? Ak ste ich aj dostali, boli zrealizované?
2. Odolnosť
Koncom roka 2012 smerovala kopřivnická Tatra ku kolapsu. Noví majitelia neurobili to, čo sa v takej chvíli robí najčastejšie — nenajali poradenskú firmu na štúdiu. Povolali menovite známy krízový tím okolo Petra Karáska. Do konca roka 2015 doviedli reštrukturalizáciu do konca a firmu odovzdali bežnému manažmentu. A tu prichádza tá najcennejšia časť príbehu — tá, ktorú by marketingový leták vynechal: keď sa nastavené procesy prestali dodržiavať, firma sa v rokoch 2017 – 2018 dostala do problémov znova. A tím sa musel vrátiť. Strategický tím nie je jednorazová akcia. Je to trvalá schopnosť — a schopnosť, ktorú keď prestanete používať, stratíte.
Modul „strategická odolnosť“ je pre firmu, ktorá si uvedomuje, že otras príde — len nevie kedy a odkiaľ. Uzatvára celý kruh: predvídať · predchádzať · zvládnuť.
Patrí sem predikcia rizík a prierezové ekonomické analýzy. Systematické sledovanie trendov a včasná príprava firmy na to, čo prichádza. Nástupníctvo a kontinuita firmy. A reštrukturalizácia — zvládnutie zlomovej zmeny.
Tu sú otázky, ktoré vám ukážu, či je tento modul aj pre vás: Čo vás v noci budí — čo by firmu položilo do pol roka? Máte vo firme zákazníka alebo dodávateľa na ktorého ste viac odkázaní?
3. Partnerstvá
Tu už príklad hľadať nemusím. To je presne to, čo sme robili v BioParku — memorandum, pracovná skupina, medzinárodná konferencia, inovačná aréna. Nič z toho by päť ľudí bez spojencov a partnerstiev nedokázalo. BioPark má túto tézu vo svojej DNA.
Modul „strategické partnerstvá“ je pre firmu, ktorá vidí príležitosti presahujúce jej vlastné hranice, ale nemá vo vnútri nikoho, kto by ich vedel premeniť na spojenectvá. Keď vo firme aj nejaké partnerstvo vznikne, býva to náhoda jedného človeka — nie schopnosť firmy.
Keď sa silné stránky partnerov spoja za spoločným cieľom, môže vzniknúť celkom nový rozmer podnikania. Vtedy 1 + 1 nie je 2, ale oveľa viac.
A naprieč všetkými tromi modulmi: pohľad zhora
Schopnosť zdvihnúť sa nad každodennú prevádzku a pozerať sa na firmu a jej okolie z nadhľadu. Nebáť sa netradičných pohľadov, spájať sa za konkrétnym účelom a tým otvárať celkom nové témy.
Práve toto odlišuje strategický tím od bežnej prevádzky a práve toto väčšine firiem chýba. A ak to firma aj má, býva to na pleciach majiteľa alebo veľmi úzkeho vedenia — a potom chýba prepojenie na firmu a stotožnenie ľudí s tým, kam smeruje.
Pravidlá, na ktorých to celé stojí
Keby ste zobrali päť schopných ľudí, posadili ich do miestnosti a povedali im „tvorte stratégiu“, s najväčšou pravdepodobnosťou by nevzniklo nič. Alebo horšie: vznikol by ďalší výbor.
Strategický tím potrebuje zaviesť pravidlá:
Psychologická bezpečnosť. Stav, v ktorom môžem v tíme povedať pravdu bez toho, aby ma to stálo postavenie alebo prijatie. Bez nej tím nepovie nahlas to, čo si všetci myslia — a práve to nevypovedané býva tá najdôležitejšia informácia. Písal som o nej podrobne v článku Tichý muž pred dverami.
Spoločné zdieľanie zraniteľnosti. Schopnosť povedať „toto neviem, potrebujem váš pohľad“ — a začať zvyčajne musí ten, kto tím vedie.
Vedieť prečo to robím. Tím musí mať striktne zakódované svoje poslanie, účel: Prečo? Inak sa rozplynie v rôznych nepodstatných témach.
K tomu tím dostáva chránený status — špecializovanú zónu, v ktorej platia iné pravidlá než v bežnej prevádzke — a verejne odovzdaný mandát od majiteľa. Bez toho mandátu tím nemá silu. Prvá vec, ktorú urobí prevádzka s nepohodlnou skupinou bez krytia, je, že ju umlčí. Nie zlomyseľne. Prirodzene — tak, ako imunitný systém reaguje na čokoľvek cudzie.
Ako sa taký tím stavia
Postup existuje, je overený praxou a trvá orientačne šesť až osem mesiacov. Začína sa dôverným rozhovorom s majiteľom, analýzou firmy, identifikáciou talentov, výberom ľudí do tímu, pokračuje mandátom a rozbehom na skutočnej pilotnej téme firmy — nie na cvičnom zadaní.
Končí sa tým, čo je najdôležitejšie: tím vie pracovať sám.
Čo majú všetky príbehy spoločné
Lučenec, Londýn, Kalifornia, Kopřivnice. Rôzne krajiny, rôzne desaťročia, rôzne odvetvia. A predsa sa v nich opakuje šesť tých istých vecí:
• Malý počet ľudí. Dvadsaťtri inžinierov. Piati ľudia. Nikdy oddelenie — vždy hŕstka.
• Vlastné pravidlá a chránený priestor.
• Pohľad zhora.
• Mandát — pričom rozhodnutie zostáva majiteľovi.
• Trvalá schopnosť, nie jednorazová akcia. Tatra to zaplatila druhou krízou.
• Jasný účel.
A je ešte jedna vec — tá, ktorou sa dnešok od všetkých predchádzajúcich príbehov líši.
Newland mal osemnáste poschodie a ceruzku. Johnson rysovaciu dosku. Karásek zoznam procesov a málo času. Všetko, čo dokázali, dokázali s tým, čo mali po ruke.
My máme navyše nástroj, ktorý nemal ani jeden z nich: AI dielňu postavenú pre potreby strategického tímu. Nie tú, ktorú si otvoríte v prehliadači. Ale takú, ktorá pozná vašu firmu, vašu tému a vaše čísla. A dáta pritom neopúšťajú firmu. Robí rešerše, pripravuje varianty, oponuje návrhom. Je spoločnou pamäťou tímu: zostáva v nej všetko, na čom sa pracovalo — aj cesty, ktoré sa zamietli, a prečo.
Vybudovali sme ju v BioParku pre seba, lebo nás bolo päť a bolo nás málo. Jediná položka z celého tohto zoznamu, ktorú tie slávne tímy k dispozícii nemali. My ju máme — a viete ju mať aj vy.
Poďte to rozbehnúť aj u seba
Keď sme v Lučenci začínali, nikto nám nič nesľuboval a nikto nás o nič nepožiadal. Mali sme región, ktorému nikto neveril, a myšlienku, ktorej sme verili my.
Dnes viem dve veci.
Prvá: funguje to. Nie preto, že sme výnimoční — ale preto, že päť ľudí s vlastnými pravidlami a pevným rytmom dokáže veci, ktoré by v bežnej prevádzke nikdy nevznikli.
Druhá: nie je to naše tajomstvo. Wack to robil v Shelli, Johnson v Lockheede, Karásek v Tatre. My sme si to len museli objaviť po svojom — a Rohrbeckov výskum až potom ukázal, ako sú na tom firmy, ktoré riešia svoju budúcnosť strategicky.
Poďte rozbehnúť strategický tím aj u seba. Ak vás to zaujalo — ozvite sa. Porozprávame sa, či to má vo vašej firme zmysel. Nezáväzne, bez prezentácií a medzi „štyrmi očami”.
Teším sa z každého strategického tímu, ktorý v budúcnosti na Slovensku vznikne. Znamená to rozvoj a odolnosť aj pre celú krajinu a hlavne nové slovenské príbehy.
Daniel & Daniel Kojnokovci
